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    【來稿】警惕:你買的可能是一個假的HR共享服務平臺 作者:三支柱研究院 ? ? ? ----文章版權歸原作者所有,經授權刊登,未經許可,請勿轉載   自2018年開始,HR共享服務逐步成為行業應用的熱點。進入2019年,眾多大型企業,尤其是頭部企業都在尋求向人力資源共享服務模式轉型。雖然基于三支柱模型的HR共享服務并非新潮理念,但基于HR共享服務提供產品及平臺級支撐,卻是實實在在的新生事物。由于很多廠商的刻意誤導,在原來系統的產品架構和功能設計沒有根本改變的前提下,通過新瓶裝舊酒、換湯不換藥的包裝迷惑用戶。為了幫助用戶澄清認知,避免搭建一個假的HR共享服務平臺,造成系統重復建設的浪費,我們從多個角度對HR共享服務平臺及解決方案進行全面辯析。 一、HR共享服務平臺為什么成為熱門應用? HR共享服務平臺之所以逐漸成為人力資源管理領域的熱門應用,很多企業都將建立HR共享服務平臺列為近幾年關鍵任務,明確限定上線運行時間,我們認為主要有如下幾個原因: 1、實現降本增效。大型企業組織規模龐大,員工人數眾多,基本人事服務占據人力資源部門較大的資源和精力,同時因為資源分散,服務流程、服務標準等不一致,導致員工服務事情雜、難度大、成本高、體驗差?;诮当驹鲂У哪康?,企業迫切希望建立HR共享服務平臺,既能提高人力資源辦事效率和員工服務滿意度,又能規范企業管理,實現服務流程、服務標準、管理數據的一致性,為集團化數據分析和業務管控提供強有力保障。 2、提升員工服務。企業原來建立的人力資源管理系統,無一例外都是從人力資源職能角度進行功能設計和業務部署,也就是基于人力資源六大模塊進行產品設計,而不是從服務員工的角度進行業務部署。這種產品結構導致的應用體驗,就是不僅人力資源管理者覺得缺少操作友好性,員工在處理和個人相關的事務時,因為產品功能的場景設計并不是圍繞員工服務開展,所以也很難獲得滿意感。正是基于提升員工服務的考慮,企業在保留原有人力資源管理系統進行業務處理的前提下,另外部署面向員工的人力資源共享服務平臺。 3、搭建數據平臺。很多管理成熟、理念超前的公司,已不再僅僅滿足于人力資源基礎事務的處理,他們更希望通過平臺管理服務軌跡和抓取服務數據,以便繪制完善的人才畫像、崗位畫像等,為組織發展、人才盤點、職業規劃、能力評價、梯隊建設等提供科學有效的管理數據。數字化是所有企業管理升級的必然方向,而建立HR共享服務平臺,就是為數字化HR管理轉型提供平臺和數據支撐。 二、HR共享服務平臺和傳統HR軟件有什么不同? 相比于傳統人力資源管理軟件,HR共享服務平臺從產品理念、產品架構、功能設計等方面具有完全不同的特征。 1、產品理念不同 傳統人力資源管理軟件是從面向人力資源管理者的專業思維出發,而HR共享服務平臺是從面向員工服務的共享思維出發,所以傳統人力資源管理系統主要關心的是模塊的縱向切割,而HR共享服務平臺主要關心的是服務的橫向分層,不僅包括COE、BP、SSC三個層次的功能規劃,更需要實現覆蓋到全員、細化到具體業務場景的分層服務。 2、產品架構不同 因為傳統人力資源管理軟件的產品理念是立足于專業思維,所以產品架構主要依托于底層平臺加模塊應用,并通過權限設置來實現服務角色的區分,不同角色可以發起或處理不同的流程。而HR共享服務平臺的產品理念是立足于共享思維,所以產品架構主要依托于服務分層,所有服務可以通過工單發起,由工單驅動流程、流程驅動業務,形成服務閉環。因此,在HR共享服務平臺中,大到整個人力資源管理體系,小到一個功能模塊甚至具體的業務場景,都需要進行分層設計,如下圖所示: 圖1:人力資源共享服務分層設計架構圖 3、功能設計不同 傳統人力資源管理軟件主要根據規范的業務流程和管理模型進行產品功能的設計和開發,而HR共享服務平臺不僅需要依托規范的業務流程和管理模型,還需要基于工單進行場景化設計,確定什么角色在什么時間通過什么渠道完成什么任務,不僅能支持傳統的"人找事"工作方式,也能實現“事找人”工作方式,在工作效率和應用體驗上帶來顛覆性變革。整個HR共享服務平臺就是由這樣一個個場景化的工單任務構筑而成。 圖2:基于工單的場景化功能設計 三、破除HR共享服務平臺的迷思 在和客戶的溝通交流中,我們發現部分客戶對HR共享服務平臺存在一些認識上的誤區,歸納下來主要表現在四個方面,如圖所示: 圖3:突破HR共享服務迷思 1、HRSSC并不等同于HR共享服務,需要依托完善的三支柱體系進行全面的思考和布局,綜合考慮COE、BP、SSC、員工、經理、求職者、離職者等不同角色的業務部署,形成覆蓋全角色、全渠道的人力資源共享服務體系。 2、建立線下員工服務大廳,并不能確保提升員工服務滿意度,需要構建全渠道服務體系,將智能技術(HR智能助理)深度嵌入到業務場景,為各種角色用戶提供隨時、隨地、隨心的服務。 3、員工自助服務主要局限于個人信息查詢、預警提示和流程推送,其主要功能定位是連接員工的信息聚合。由于平臺架構的制約,無法提供基于工單驅動的場景服務。 4、傳統人力資源管理軟件在管理體系完整性和業務流程規范性上能給用戶帶來顯著的管理價值,但由于產品架構沒有服務分層的底層規劃,產品功能沒有業務分層的體系規劃,并不能實現面向員工服務的業務場景設計,無法提供真正的人力資源共享服務。 四、附記 選擇什么樣的HR模式平臺和選擇員工其實都是同一個道理:最合適的才是最好的。 在大量的業務實踐中,不同的用戶會存在不同的管理需求,不同的管理平臺可以適用不同的客戶群體。在用戶選擇服務平臺或者服務商選擇潛在用戶的時候,都需要根據自己的目標和定位進行最優匹配,為戰略落地提供堅實的平臺或業務支撐。只有這樣,企業才不至于被忽悠上了一個假的HR共享服務平臺。換湯不換藥的系統重復建設,既浪費了資金、人力、時間等寶貴的資源,又無法實現既定的項目目標,不能為所有用戶提供真正的人力資源共享服務。
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    2019年07月12日
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    工作場所:HR需要解決的新時期問題 文/ Dr Guruvayurappan 本文討論了即將到來的新技術是如何擾亂企業環境的,以及HR需要如何跟上這些技術的步伐,無縫地讓員工參與進來,從而進一步創建一個進步的工作環境。 正如我們所知,業務經過多年的發展和轉變,隨著波動性、不確定性、復雜性和模糊性成為當今商業世界公認的規范。我們生活和運作在一個通常被稱為VUCA的世界,伴隨著快速的技術變革。要想在這樣一個商業時代蓬勃發展,而不僅僅是生存,就需要同樣強大、進步和靈活的管理策略。這樣一個現代的商業戰略需要創造一個有利于不斷變化的生態系統,同時也能讓員工茁壯成長。 VUCA世界和技術驅動的時代催生了一群新時代的員工,他們必須隨著不斷變化的商業環境不斷進化——他們的需求、欲望和期望也在不斷變化。人力資源則面臨著以新時代商業范式和新技術管理新時代員工的挑戰。職場人士需要解決的5個問題是: 創造持久的員工體驗 隨著人力資源的作用超越國界,在CXO層面占據更具有戰略意義的地位,管理人才的方式也在逐漸發生變化。人力資源戰略現在采用了更深層次的以人為中心的方法,從員工參與到員工體驗(EX)。麥肯錫對EX的定義是,公司和員工一起創造個性化、真實的體驗,從而點燃激情,達到強化個人、團隊和公司績效的目的。顯然,這也是千禧一代的期望,據說到2025年,千禧一代將占到勞動力的75%。員工體驗就是理解員工最大的愿望和需求,為他們在工作和職業生涯中創造那些難忘的時刻。正如顧客的愉悅感與良好的顧客體驗息息相關一樣,令人印象深刻的員工體驗會帶來一群快樂的員工,而這反過來又會激發員工的忠誠度和忠誠度。前進的人力資源必須更加專注于創造員工體驗,這不僅有利于員工,還有助于創造繁榮的企業文化,從而推動業務。 具有使命感的協作和創造性工作空間 隨著商業模式的變化,員工的需求也在不斷變化?!斑@份工作對我有什么好處”是任何求職者在評估一份工作時都會問的基本問題,而且隨著時間的推移,他們的期望值也發生了很大的變化。昂貴的薪水和津貼不再滿足新時代的員工。他們在工作中尋求一種使命感和意義,以便真正投入工作。一份有意義的、非常靈活的工作,一種合作的工作文化,讓個人建立更深層的聯系,以及不斷的指導,是員工最近更看重的。創新和創造力的范圍是激發個人對任何工作的熱情的因素,基于這些價值觀和因素的工作文化必將吸引新時代最優秀的員工。 敏捷職業增強 當一家公司提供一份工作時,他們不僅創造了就業機會,而且幫助建立了個人的職業生涯。為了在VUCA的世界中生存下來,新時代的員工需要不斷地提高自己的能力,以免成為多余的人。這些人樂于改變,接受新的經驗,被稱為敏捷學習者。敏捷學習者需要走上職業提升的道路,而不僅僅是職業發展。這樣的員工要想在公司里成長,工作生態系統應該有利于探索多種路徑,讓個人自由地根據工作條件進行調整和轉換。正式和非正式的開發經驗的混合,包括研討會、網絡研討會、電子學習、指導、可見性和網絡,將幫助這些個人為在未來世界取得更大的成功做好準備。 技術顛覆以提高生產力 隨著技術消除了許多邊界,并使業務領域變得公平,它無疑正在改變許多公司的運營模式?,F在,流程越來越多地是由技術驅動的,而不是由人本身驅動的。這種轉變將意味著更多地關注需要批判性思維和創造力的任務,為新時代的員工提供更多的工作范圍,改變他們從事工作的方式。技術已經導致非正式聯系的擴散,公司必須采用工作安排來滿足這些新時代員工的靈活性。朝九晚五的全職工作正在慢慢成為過去,公司發現兼職或合同工、志愿者和自由職業者、遠程工作者(通常被稱為零工經濟工作者)的數量正在增加。人力資源經理需要開始在他們的戰略中加入技術顛覆,幫助這些新時代和零工經濟工作者更容易地工作和流程。 健康——一個關鍵的基石 隨著科技的出現,工作和生活之間的界線正在迅速消失。如今,工作已經變成24/7,工作壓力不僅會影響個人的工作效率,還會影響他們的健康和個人生活。新時代的員工現在把全面健康視為企業的責任,這也成為他們各自雇主的更大期望。如今,企業對員工的整體福祉變得更加敏感,意識到健康對于一個高度積極、高效和敬業的員工的重要性日益增加。公司越來越多地致力于提供健康項目,不僅關注身體和心理健康,還關注財務和精神健康。員工福利現在是一個組織的基本組成部分,健康計劃成為必要的,并在留住員工方面發揮著關鍵作用。 毫無疑問,在過去的三十年里,人力資源部門經歷了巨大的轉變,人員管理對任何企業的成長和成功都變得越來越重要。人力資源的角色變得比以往任何時候都更加重要,作為變革領導者的責任也更大。多年來,這一職能逐漸向更具戰略意義的位置轉移,為CXO和董事會提供指導。 沒有任何單一的人力資源解決方案模板能夠像這種以人為中心的功能那樣保證未來的成功。新時代的人力資源專家將不得不與企業領導人合作,不斷共同創造最適合他們公司的人力資源解決方案。他們需要成為變革和技術變革的倡導者,同時日復一日地建立積極的員工體驗。與時俱進是為明天做好準備,但新時代的人力資源經理不應僅僅局限于這種意識形態。為了在VUCA驅動的商業世界中保持領先,新時代的HR必須超前于CXO,并隨時準備好敏捷地進行轉換。 以上為AI翻譯,內容僅供參考 原文鏈接:5 Workplace Concerns That New Age Hrs Need to Solve
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    2019年06月24日
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    10個2019年的人才管理趨勢 文/Tom Haak 1. 是時候更新人才管理流程了 最近,我參加了飛利浦電子公司的一個人才管理領導者的演講。他以對人才管理過程的概述開始了他的演講。清晰的領導者形象?;谀芰Φ脑u估。專項頂尖人才。標準化的發展。規定的職業道路。經紀人專門人才?!坝^眾中有誰想要這樣一個過程?”他問道,許多參與者都舉起了手。 他繼續他的陳述,說他們在2011年已經終止了這個過程,因為它不起作用。在過去幾年里,飛利浦更新了他們的人才管理方法,使其更加以商業為導向,更加靈活,更加個性化。一些勇敢的組織也做了同樣的事情,因為傳統的人才管理和繼任管理流程花費了大量的時間和精力,而且效果通常很差。 2. 我們需要以證據為基礎的人才管理 人才分析是有效的人才管理的基礎。不幸的是,通常情況下,領導力和才能的描述更多地是基于直覺和管理觀點,而不是可靠的分析和科學證據。什么是好的表現?優秀員工有哪些獨特的特點?我們能找到未來的證據嗎?投資于您的人員分析功能(人員和工具),您可能會學到很多。 3.更多關注當前的人才管理問題 HR犯的一個經典錯誤是詢問高級管理層HR的優先級應該是什么。高級管理層和監事會總是把“改善人才管理”放在首位。以及“未來的勞動力”。第一:因為這是一個安全的答案。沒有人會和你爭辯說人才管理不重要。 第二:這將讓人力資源部門忙碌一段時間,管理層可以繼續經營業務。你可以把這叫做櫥窗裝飾。他們真的認為人才管理很重要嗎?人才管理往往著眼于未來,雖然重要,但很少被認為是緊迫的。 將人才管理與當前的緊迫問題聯系起來,將極大地提高其影響力。不幸的是,管理層往往回避處理當今緊迫的人才管理問題。在管理團隊中,有一名成員的工作水平沒有達到要求(滿分10分,滿分6分)。從某種意義上說,他或她是在阻礙具有更高潛力的職業發展,而這些潛力本可以做得更好。今天移除和替換阻滯劑是非常有效的,它可以釋放潛力。今天,不是明天。 4. 加快速度 傳統的人才管理過程可能非常緩慢。HR會和不同的高級經理交談,詢問他們所在單位的人才情況。當列表準備好后,就到了校準會議的時間。這些會議可能會變得非常政治化:“如果你不支持我的才能,我就殺了你的……”這個過程不僅緩慢,而且非常偏頗。結果很大程度上受到相關管理者的偏見和視線(有限)的影響。 如今,有一些聰明的解決方案可以幫助發現人才。你把一些很有潛力的員工的個人資料或簡歷放進機器里,機器就會給出與你有相似特征的人的建議??焖俸蜔o偏見的。 5. 更多的透明度 人才管理正慢慢地從一個秘密走向一個透明的過程。自頂向下的過程往往更秘密。公開發布機會,并讓員工申請,如果他們感興趣,可以產生有趣的候選人,你不會考慮,你會只看你的秘密頭號潛在名單。 6. 更廣泛的范圍 組織的邊界正在變得模糊。人才管理的范圍往往過于有限,只關注內部的人才庫(除了人才獲取)。像“內部比外部更好”、“我們的目標是用內部候選人填補前200名職位空缺的70%”這樣的說法,往往都不是證據。內部候選人真的更好嗎? 現代人才管理實踐拓寬了他們的范圍,在他們的過程中包括了更多的類別,而不僅僅是工資單上的人。 7. 績效管理 績效管理過程有太多的目標。我們所看到的是,各組織正在將這一過程一分為二,至少分成兩部分。一是戰略部署和目標設定。第二:支持個人發展。第一部分,越來越多的組織使用OKR或類似的流程。為了設定目標,一種一致的自頂向下的方法是必要的。 第二部分的關鍵問題是:我們如何幫助人們變得更好?通常的信條是,直接主管也應該負責開發培訓。沒有多少經理是好的教練,所以這并不奏效。在過去,我們看到人力資源部門采取了兩種方法,通常是結合使用。第一步:對所有經理進行培訓。第二步:績效管理過程,最好是在人力資源系統的工作流中,迫使經理們計劃并記錄培訓對話。結果往往不是更好的培訓,而是激怒了經理和員工。一種可能的解決方案:開發即服務。 8. 開發即服務 我們能從足球中學到什么?在足球領域,一些頂級球員會聘請組織作為你的戰術分析師,幫助他們發展。提供者收集關于玩家的數據(每場比賽),分析數據,并與玩家坐在一起討論結果和教訓。 提供者是為玩家而存在的,由玩家付費。球員所在的俱樂部不參與。雖然有些俱樂部不喜歡這樣,但這似乎很有效。球員(雇員)和俱樂部(雇主)的利益并不完全一致。俱樂部想在今年成為冠軍。球員想成為世界上最有價值的前鋒之一。服務提供者(您的戰術分析師和其他人)的興趣與玩家的興趣完全一致?!拔覀冊谶@里幫助你變得更好”。 在商業生活中,我們并沒有看到很多(在高管培訓領域),但我們期待,并希望它會到來。我們認為數據驅動的“開發即服務”具有很好的前景。 9. 擺脫九格 在許多組織中,人才管理更多地是在談論人,而不是與人交談。9-grid通常用于秘密會議。對于HR來說,這些會議通常是一年中最精彩的部分,因為這是他們正在推動的過程! 高級管理層已經向監事會承諾,他們將在人才管理上投入更多的時間,他們在人才鑒定討論上花費了大量的時間來證明這一點。這看起來是一個堅實的過程,但大部分都是表面功夫。被測者被畫在網格上,他們不知道關于他們的討論是什么。如果你詢問他們的抱負和抱負,你會得到令人驚訝的結果。 大多數9格的表格都是根據一些有影響力的高級經理的個人意見填寫的??冃гu估通常不是基于真實的績效,而是基于老板的主觀判斷。預測一個人的潛力即使不是不可能,也是非常困難的。 10. 個性化 從歷史上看,人力資源非常注重標準化和“一刀切”。轉變為以候選人和雇員的個人需求、愿望和能力為出發點的方法是困難的。人才管理也受到了標準化勢不可擋的沖擊。高潛力的個人資料、職業道路、培訓計劃、指導和輔導通常是為團隊而不是為個人設計的。 更個性化的方法可以讓人才管理受益匪淺??紤]到個人的愿望和能力,甚至把這些作為出發點,都可能增加復雜性(“每個人都想要不同的東西!”),但回報也可能很高(例如,更高的生產率和更低的流動率)。 還有更多要說的,比如: 你的首要任務應該是一個可靠的選擇過程 放棄你的領導力計劃 不要忘記團隊! 以上為AI翻譯,內容僅供參考 原文鏈接:10 Talent Management Trends for 2019
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    2019年06月24日
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    設計思維如何加速人力資源數字化轉型 文/ Mayuri Chaudhary 設計思維已被證明是跨行業項目的有效解決問題的模型。為了準確理解設計思維是如何影響HR的,我們來看看: 設計思維的五步分解,現在應用于HR 設計思維的三種方式改進數字轉換項目 設計思維已被證明是加快跨行業轉型的可行方法。雖然很難獲得有關人力資源和其他領域設計思維的確切數據,但《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)分享了一些軼事證據——研究了50個跨學科的項目,設計思維有潛力解決轉型問題,并使首次成功的機會更大。例如,墨爾本的一家精神衛生保健機構采用這種方法來解決治療后頻繁復發的問題。雖然這一過程耗時費力,但在實施了以設計思維為主導的解決方案后,復發率下降了60%。那么,人力資源領域的設計思維也能取得類似的成功嗎?我們認為答案絕對是肯定的。事實上,它是21世紀必備的人力資源能力。 設計思維對人力資源意味著什么? 設計思維被設想為傳統瀑布式項目管理模型的替代品。不是從一個開發階段到下一個開發階段,而是在每個階段尋求反饋,并將開發作為一個循環過程來處理。HR的設計思維意味著以下五個核心步驟: 同理心:你的員工想要什么?他們對解決方案的反應如何? 定義:概述手頭的問題,以便找到可行的解決方案;如果可能,探索多種解決方案。 集思廣益:充分考慮每一種可能性,以達到最佳路線;與員工中的數字大使合作。 原型:在內部或與HR技術供應商合作設計解決方案。 測試:在一個小的焦點小組中實現解決方案,以測試可行性、采用率和結果。 鑒于大多數數字化轉型項目都以失敗告終,人力資源領域的設計思維可能是決定數字化轉型項目成功與否的關鍵因素。 HR中的設計思維有三種方式可以加速轉變 1. 設計思維始于員工的需求 在人力資源領域進行數字轉換時,員工是您的最終用戶。通過在項目一開始就考慮他們的需求,人力資源從業者可以先發制人,采取措施防止低采用率,并盡早開始改變管理。此外,實施之后總是進行審查和調查,再次考慮員工的反應。因此,HR中的設計思想確保了解決方案的推出與員工實際應用之間的最小延遲。 2. 人力資源領域的設計思維意味著不遺余力 數字轉換失敗的原因之一是,利益相關者追隨炒作,而不是仔細權衡各種可能性。最新、最先進的解決方案可能并不適合您,而且表面上看起來的問題并不總是根本原因。例如,在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的《設計思維案例研究》(design thinking case study)中,復發的原因不是糟糕的治療方法,而是缺乏護理人員的參與。將設計思維應用到人力資源數字化轉型中,包括查看當前場景的各個方面,隔離核心問題領域,并只應用最合適的解決方案。這意味著人力資源從業者不必浪費時間在課程修正或損失減輕上。 3.設計思維將實際測試與精益方法相結合 通過與一小群員工測試數字解決方案,人力資源從業者可以真正了解長期的可行性。然而,將其限制為原型意味著實現更快,成本更優化。對于內部構建的數字解決方案,這將意味著推出只有基本功能的最小可行產品(MVP)。如果采用SaaS的方式,那么只需在投資前試用一個免費的、功能有限的演示即可。 設計思維讓HR時刻準備著未來 全球的技術專家一致認為,設計思維是人力資源數字化轉型的最佳實踐。自助服務業務解決方案公司Adeptia Inc的主管Sunil Hans建議:“使用設計思維方法來建立面向未來的IT架構。它有助于定義用戶角色和啟用新的用戶體驗。比如切換到一個新的招聘應用程序,使用人工智能(AI)提工作描述,與合作伙伴共享工資數據變得很容易?!? 我們期待著在不久的將來看到人力資源領域設計思維的成功案例,推動人力資源領域正在進行的數字化轉型,并通過使用最合適的技術為員工帶來卓越的工作體驗。 以上為AI翻譯,內容僅供參考 原文鏈接:How Design Thinking Can Accelerate HR Digital Transformation
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    2019年05月31日
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    面向中小企業的“商業操作系統”Holded獲得了Lakestar牽頭的600萬歐元A輪融資 文/Steve O'Hear Holded是一家總部位于巴塞羅那的初創企業,提供SaaS服務,幫助中小企業完成一系列業務任務。該公司已在a輪融資中籌集了600萬歐元。本輪融資由Lakestar牽頭,此前的支持者Nauta Capital和Seedrocket 4Founders Capital緊隨其后。 Holded由Bernat Ripoll和Javi Fondevila于2016年創建,將自己描述為一個“商業操作系統”?!拔覀兊睦砟钍菫橹行⌒推髽I業主提供一個單一的平臺,讓他們管理企業的各個方面?!? SaaS涵蓋財務管理,例如對HR、CRM、項目和庫存管理的會計和開票。此外,這個可定制的平臺提供了多種集成,可以連接到許多流行的支付和電子商務解決方案。它們包括亞馬遜(Amazon)、貝寶(PayPal)和Shopify。 除此之外,Holded還能夠通過基于云的平臺自身的人工智能“自動化”許多核心的企業管理任務。它還使用通過使用軟件收集的數據來衡量業務性能,并就如何增加銷售、減少開支和節省時間向經理和業務所有者提供可操作的見解。 Ripoll表示,該公司開始開發下一代企業資源規劃(ERP)軟件,以滿足現代企業的需求,這似乎與中小企業產生了共鳴。自2018年初完成種子期融資以來,Holded已將用戶數量從1萬增加到3萬,自稱現在是西班牙的領先者。 與此同時,霍爾德說,新資本將被用來加快其向國際市場的擴張。這家西班牙初創公司還將進一步投資開發該軟件的核心功能。 豐德維拉表示:“(我們)現在的目標是,在繼續鞏固西班牙市場的同時,在其他國家復制這種(成功)?!? 以上為AI翻譯,內容僅供參考 原文鏈接:Holded, the ‘business operating system’ for SMEs, gets €6M in Series A funding led by Lakestar
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    2019年04月25日
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    “變”者為王!數字化時代HR的生存指南 2019年,世界范圍內的手機用戶已經達到51.32億,移動、大數據、云計算和社交媒體等“熱詞”在我們眼前不斷地涌現。 數字化的世界正在逐漸影響我們的生活和工作方式:出門不再需要再帶著現金、通過面部識別就可以驗證身份、打開手機就有無數的APP可以滿足我們各項需要。 它甚至開始滲透到企業與組織的經營管理中:從最初通過微信和QQ等聊天工具交流工作,到越來越專業、功能越來越強大的協同軟件的普及…… 麻省理工信息研究中心曾統計了全球413家正在進行數字化轉型的企業,經過多維度的評分,發現它們的綜合平均分高于行業水平16%以上。 可以說,企業的數字化未來是毋庸置疑的。 而在企業的數字化轉型中,公認的“四大支柱”分別是:客戶關系管理、產品制造與服務、產品研發與交付、人力資源管理。 恰逢其會,人力資源數字化(Digital HR)進入人們的視野。它并不是一個全新的概念,而是在人力資源信息化基礎上做出的進一步創新與轉型。 放眼世界,2005年Workday成立、2011年SAP收購SuccessFactors、2012年Oracle收購Taleo;回到國內,近些年人力資源科技企業層出不窮、百花齊放...... 人力資源管理始終位于數字化與云計算技術發展的最前沿。 在德勤2017年的調研報告中,有74%的中國企業都認為,人力資源的數字化是企業未來轉型的重要趨勢。 從創業公司到大型的集團,越來越多的企業意識到想要擁有優質的人才、保持企業競爭力、實現企業利潤的增長,就必須先完成人力資源管理的轉型。 ▽ 數字化對于HR來說真的有價值嗎?口說無憑,我們來上數據: 正如大家所看到的那樣,積極追求轉型的HR管理者、觀望者以及反對者之間的鴻溝是真實存在的,而且他們之間的差距正在逐漸擴大。 ▽ 人力資源數字化轉型不是結果,而是一個永無止境的過程。 麻省理工的另一項研究數據表明,超過63%的高管認為他們的技術變革太慢了。而在國內,大多數企業的人力資源數字化轉型才剛剛起步,甚至尚未開始。 “技術一步步改變著我們生活模式和工作模式,在這個數字時代,一兩年間發生的變化可能超過過去十年。在你意識到周圍正在發生的變化之前,你可能就已經陷入危險的境地?!庇咇R威會計師事務所合伙人Robert Bolton這樣評價我們所處的數字化時代。 拒絕變化的人會被時代“拋棄”。 看著競爭對手們都紛紛擁抱“數字化”,一些企業和HR管理者開始屈從于市場與同行的壓力,覺得自己也必須馬上做些什么。 但這卻讓他們陷入了“為數字化而數字化”的圈套,違背了企業進行數字化轉型的根本目的,可能投入了許多人力物力,卻只帶來內部員工的“反彈”。 兩難之中,到底如何才能開啟Digital HR的未來? ▽ 我們不妨先來看一下,都是什么原因導致了企業數字化轉型的失?。? 1.用戶體驗缺失 一切的HR軟件與系統,最終的使用者都是每個員工?,F在的員工(特別是90后),由于常年接觸各種新技術,對于應用的體驗期望度非常高。 作為用戶,如果他們不喜歡或者使用頻率很低,那么企業在轉型與技術引進中所做的努力都將白費。 2.利益相關者不支持 任何成功落實的的HR數字化項目,都需要企業內利益相關者的積極參與,比如招聘不僅是HR的職責,它與各個業務部門的面試官也息息相關。 如果在實施新技術之前,沒有得到使用者或者是決策者的認同,那么失敗的可能性會非常高。 3.與經營業務缺乏關聯 這項技術對于企業現階段或計劃中的經營業務真的有幫助嗎?這是需要思考的問題。在正確的時間做正確的事,判定好優先級,對于人力資源數字化轉型非常重要。 4.缺乏評估與優化 在真正了解自己企業的現狀之前,任何的管理措施和改進意見都沒有意義。在轉型過程中如果沒有定期評估效果,沒有靈活調整解決方案,那么最終轉型的效果肯定不如預期,甚至直接失敗。 除了上述4點,還有一些失敗的原因,比如:缺乏新技術與現有技術的有效集成;從開始實施到完成實施的戰線拖太長;IT與HR缺乏共識等。 ▽ 人力資源的數字化轉型是整個企業層面、組織層面的變革,其價值在于幫助所有員工學會創造性地思考。 讓員工樂于接受新技術、樂于嘗試新的工作方式,是實現Digital HR的基礎,也是讓各種新技術達到價值最大化的途徑。 這告訴我們,擁抱數字世界并不一定非要從技術開始,而是先要完成心態與認知上的轉變。 在人力資源數字化轉型的道路上,我們總是有許多困惑和焦慮。 如果你在數字化轉型中遇到了難以解決的阻礙、如果你正準備開啟對Digital HR的探索、如果你對數字化技術的作用仍存有疑問......那么推薦閱讀這本《人力資源數字化轉型分析報告》。 報告將會為你提供有效的數據、經驗教訓以及成功案例作為參考。知己知彼,幫助HR正確評估自身的轉型效果,尋找轉型之路。 掃描下方二維碼即可獲取完整版報告。
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    2019年04月22日
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    員工體驗——嗡嗡聲背后有價值嗎? 文/ Elissa Tucker 一個新的奇跡正在席卷各個組織,有望積極地改變工作。它被稱為員工體驗,是當今人力資本管理界談論最多的發展話題之一。但是,在這次談話的背后,隱藏著許多困惑。 什么是員工體驗? 員工體驗是對員工行為的全面理解——物理環境、員工成長的文化以及他們所從事的工作和活動(越來越多地通過數字化手段)。這三個維度貫穿于員工的整個生命周期——有候選經驗、入職經驗、學習經驗、工作經驗等等。每一個重要的時刻,無論是在一天中還是在一個職業生涯中,都可以通過經驗鏡頭來理解。從員工的角度來看是什么樣子的?是否有一種個性化、可接近性、便利性和真實性的感覺?這種方法在很大程度上受到了以往客戶體驗工作的啟發——HR只是將其應用于員工。 員工體驗與員工敬業度有何不同? 經驗就是當一名員工的感覺。隨著時間的推移,如果你有很多積極的、建設性的、有意義的經歷,你就會更加投入。敬業的員工有更高的保留率和生產力,因為他們關心工作、工作場所和他們的組織。敬業度關注員工與組織之間的關系,驅動因素包括對領導力的信任、溝通、認可、職業發展和未來愿景。簡而言之,這關乎良好的管理和領導力。我們通過激發員工的抱負并給予他們回報來吸引他們,這從根本上講是人性的一面。體驗是一個更廣泛的概念,它還包括工作空間的物理布局、工作時間和位置的靈活性、使用的數字系統的質量等等。 員工體驗和人力資源流程有何不同? 真正重要的是視角。員工的經驗是主觀的,第一個人——你的入職經歷(例如)是開始為你的組織工作的“感覺”。它是簡單的,吸引人的,無縫的嗎?我是否覺得自己受到了歡迎?另一方面,人力資源流程將入職視為一組流程——財務、IT、人力資源、設施等。這些過程可以被協調在一起,創造積極的體驗,也可以不創造積極的體驗。經驗就是結果。良好的人力資源流程是為效率和經驗而設計的。 為什么現在人們對員工體驗這么感興趣? 毫無疑問,頂尖人才尋求的是最好的經驗。消費者技術(亞馬遜、蘋果、優步、Netflix等)現在越來越容易使用,用戶界面也越來越友好,員工也希望有同樣的體驗。對頂尖人才的爭奪仍在繼續,而員工的經歷提供了另一個吸引和留住人才的差異化因素,并最終提高了客戶的體驗。在雇主和雇員之間也存在著一種新的隱性社會契約——一份工作和一份薪水是不夠的,雇員想要在工作中感覺良好,而不是犧牲他們在工作上花費的40個小時(或更多)的幸福感。 以上為AI翻譯,內容僅供參考 原文鏈接:The Employee Experience—Is There Value Behind the Buzz?  
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    2019年04月16日
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    用AI求職的創意產品:把簡歷做成聊天機器人,Offer 拿到手軟 “她熱愛科技行業,因為她喜歡創造新事物,這也是我誕生的原因?!?聊天機器人 EstherBot 這么介紹自己的主人。 Esther Crawford 是一名來自舊金山的產品市場經理,在求職過程中,她感覺大家的簡歷都大同小異,已經沒什么創意了,另外還要重復回答獵頭或公司 HR 重復的提問,比如教育背景、工作經歷、職業規劃、薪資要求、興趣愛好等等。 于是,她決定用一個更有創意、互動性更強的方式來應聘:她根據自己的履歷背景創造了一個聊天機器人,并且用自己的名字將其命名為「EstherBot」,并且通過這個聊天機器人很快就拿到了好幾個 offer。 HR 可以通過聊天平臺 Facebook Messenger 或者短信來跟 EstherBot 聊天,詢問關于她的個人背景信息。 “創建這個聊天機器人的初衷,是自動回答公司關于職業履歷和企業文化匹配度相關的問題,這些問題如果放在簡歷或者 LinkedIn 上面展開來談就會太具體了,比如介紹一下你做過的項,你喜歡在哪個城市居住,你有什么愛好……” Esther 表示。 “她平常最喜歡做的就是去旅行參加各種節日活動,她還喜歡穿著連體衣連夜跳舞,” EstherBot 介紹到,另外 HR 也能通過它了解到 Esther 搭過便車去敘利亞、伊拉克難民營擔任過志愿者,也曾經是 YouTube 上的網紅。 在短短一周時間內,EstherBot 就已經發送了 24000 條信息,它能同時跟多位 HR 聊天,也有很多公司主動找 EstherBot 聊天。 企業的招聘聊天機器人 除了像 EstherBot 這類求職者的創意簡歷聊天機器人,很多企業也在嘗試引用聊天機器人來提升招聘效率。在聊天機器人到處跑的今天,如何高效地應用在招聘環節? 根據 CareerBuilder 調查顯示,幾乎75%的申請人從未收到過招聘人員的回復。 假如企業擁有自己的聊天機器人,并集成到 LinkedIn、拉鉤、智聯招聘等網站里,求職者關于崗位或公司的問題則能夠第一時間得到解答,了解崗位與自己的匹配度或者職位的申請狀態。 而對于企業來講,招聘聊天機器人的應用則能夠幫助企業回答求職者常見問題、初步篩選求職者、申請狀態更新、收集求職者反饋,從效率上釋放大量 HR 的時間和資源,加速了整個招聘流程。 聊天機器人可以讓求職者的求職體驗上升到一個新高度,同時也是企業打造雇主品牌、建立企業形象的好機會。 挑戰和機遇并存 對于求職者和公司雙方而言,最大的挑戰都是創造出互動性強的、對話自然流暢的聊天機器人,而不會讓人覺得像是電話層級菜單的文字版本。 雖然 EstherBot 還存在局限,只能通過觸發關鍵詞進行回復,一些來自雇主的開放性問題還無法回答,但它依然能給我們帶來啟發。 聊天機器人所能回答的問題有一定的局限性,它更適合回答客觀事實類或者涉及到特定細節的問題,而其余的對話還是留在面試環節更為合適。 人們在跟聊天機器人對話的時候,總會試探它的邊界,并且對聊天機器人有很高的期待。Esther 也收到了很多雇主在 EstherBot 上意想不到的提問,她已經把更多問答添加了進去,讓數據庫更加充實。 從技術角度來講,Esther 并不是一個工程師,但通過聊天機器人平臺,她可以在基本上零代碼的情況下搭建聊天機器人。隨著自然語言處理、深度學習等技術的發展,搭建聊天機器人的技術門檻在逐漸降低。奇點機智的聊天機器人開發維護平臺“對話流”就是面向非技術人員推出的,可以在短時間內搭建出適配不同場景、能夠進行自然對話的聊天機器人。 對于提高招聘效率,找工作跟相親的道理大同小異,目的都是考核雙方在各個方面上的匹配度,今后的聊天機器人甚至可以結合社交網站的數據分析、算法改進,以提高雙方找到合適人選的速度。 參考來源 : What it’s like to use a chatbot to apply for jobs 文章來源:用AI求職的創意產品:把簡歷做成聊天機器人,Offer 拿到手軟 本文由 @奇點機智 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。  
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    2019年04月15日
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    員工體驗的完整指南 文/Erik van Vulpen 員工體驗是一個越來越受歡迎的話題。投資于員工體驗的公司是更好的工作場所,更受求職者的歡迎,也更具創新性。然而,員工體驗到底是什么,你又該如何改進呢? 在這篇文章中,我們將深入探討員工的體驗,并為你提供你所需要知道的一切。 介紹 為什么在過去的幾年里,人們對員工工作經歷的興趣增長了這么多?丹尼斯·李·約恩(Dennis Lee Yohn)在《福布斯》(Forbes)雜志上發表的一篇2018年的文章稱,“2018年將是員工體驗年?!? 員工體驗相當于人力資源部門的客戶體驗??蛻趔w驗是一種“由外向內”的方法,在這種方法中,客戶在產品和與市場相關的決策中扮演中心角色。 因為大多數公司的目標是通過向客戶銷售他們想要的產品或服務來讓客戶滿意,所以從客戶開始是有意義的。如果你能創造出顧客喜歡的東西,他們就會買。 據約翰?普拉斯科夫(John Plaskoff)稱,員工的經歷也是類似的。與傳統的事務性人力資源戰略不同,組織試圖理解員工的需求、期望和恐懼。我們的目標是設計一種體驗,在員工的工作環境中表現出對他們的關心。 員工體驗是設計思維應用于員工的關鍵要素。每一個設計思維過程都是從同情客戶開始的。了解員工的經歷有助于定義問題并提出解決方案。 Plaskoff甚至將員工體驗稱為“新的人力資源管理方法”。將員工的全部體驗放在人力資源中心意味著一種非常不同的、以員工為中心的方法。他認為,這種方法更適合現代工作場所,能夠賦予員工權力,讓他們參與進來。 這是一個崇高的承諾——我們不知道員工體驗是否會像普拉斯科夫宣稱的那樣具有革命性。然而,這個概念很有趣,并且為人員管理提供了一個新的視角。在我們討論員工體驗的價值之前,讓我們先給出一個定義。 員工體驗是什么? 根據Plaskoff的觀點,員工體驗是員工在工作過程中接觸到的所有接觸點所產生的對自己與用人單位關系的整體感知。 換句話說,員工體驗是員工對他們在組織中遇到的和觀察到的事情的感受。 為什么從組織的角度來看這很有趣?嗯,如果我們把這些信息放在一起,員工體驗就是系統和(人力資源)流程為員工工作優化的程度。 這對于組織來說是非常相關的信息。提供良好員工體驗的公司可以使用用戶友好的軟件系統并優化人力資源流程,比如招聘,上崗,職業道路發展,以及績效管理。這使員工能夠把時間花在對他們重要的事情上——而不是做他們不想做的任務或浪費時間在緩慢的軟件系統上。 因此,在提供良好員工體驗的公司,工作完成得更快。這有幾個原因。 員工的體驗是經過精心策劃和優化的,目的是提供良好的體驗(非常類似于將客戶體驗用于營銷目的) 技術被用來自動化平凡的任務,減少更復雜的任務和過程的復雜性。這意味著,舉例來說,求職者不必手動將簡歷上的所有功能都上傳到公司的ATS上,只需點擊一個按鈕,就可以上傳自己目前在LinkedIn上的個人資料。 這些公司還擁有強大的創新文化,使創意蓬勃發展,使員工能夠實現這些想法,并通過強大的協作來實現這些想法。對這種創新文化的需求是針對人力資源和企業的: 1.HR必須為他們的內部客戶創造良好的體驗 2.企業需要能夠創新,使員工的工作有所不同,并獲得真正的授權。 在我們進入下一節之前,最后要注意的是,員工體驗與員工敬業度是不同的。員工敬業度考察的是員工的工作態度,而員工體驗考察的是工作中更多的日常遭遇和挫折。 因此,工作投入度高的公司擁有渴望工作、有能力成功完成工作的員工。擁有豐富員工體驗的公司為員工提供一個高效的工作環境。這些公司非常善于讓員工完成自己的工作,并以此推動公司向前發展。 這給我們帶來了員工體驗對業務良好影響。 員工體驗對業務的影響 據說,好的管理者通過消除阻礙員工工作的障礙使員工能夠完成工作。員工的經歷也是類似的。通過簡化系統和流程,員工更容易完成他們的工作。 雖然員工體驗仍然是一個相當新的概念,但已經有一些研究表明它為什么如此重要。根據Dery和他的同事(2017)的研究,一年前對281名高管的調查顯示,在員工體驗方面,最高和最低的四分之一之間存在差異。 最近四分之一的收入來自過去兩年推出的新產品和服務的51%,而最低四分位數則為24%。 行業調整后的凈推動者得分(NPS)排名前四分位數為32,而最低四分位數為14。 與最低四分位數相比,最高四分位數的盈利能力提高了25%。 創造良好員工體驗的公司能夠降低復雜性并促進合作。這些發現表明,這些類型的公司能夠通過更快地將產品推向市場而更快地創新。 此外,這些公司似乎也能夠創造更好的客戶體驗。這表明,如果組織能夠更好地讓員工完成他們的工作,他們就能夠更好地為客戶服務。 雅各布?摩根(Jacob Morgan)的研究顯示,投資于員工體驗的公司,表現優于不投資于員工體驗的競爭對手。他們不僅增長快了1.5倍,薪酬更高,收入翻了一番還多了4倍的利潤! IBM智能勞動力研究所(Smarter Workforce Institute)的第三項研究將員工體驗與更高的資產回報率和銷售回報率(用于評估盈利能力和利潤率的財務指標)關聯起來,如下所示。 總之,投資于員工體驗在商業上是很有意義的。盡管很難精確計算員工體驗投資的投資回報率,但那些確實往往比競爭對手做得更好的公司。 重要的一點是我們還不知道因果關系。做投資的公司員工體驗表現得更好,或者是表現較好的公司的大舉投資創造一個優越的體驗嗎?關于這一點的結論還沒有出來。 如何提高組織中的員工體驗 根據Jacob Morgan的說法,員工的體驗與三種環境有關:文化、技術和物理空間。這三種方式都能給員工帶來良好的工作體驗。 技術是至關重要的。作為一個組織,您需要使用優秀的工具來創建信任和參與。最終,技術是由人類塑造的組織中的一個因素! 物理空間需要使員工能夠最佳地工作。普通員工在工作日里執行12 - 24項任務。物理環境需要適應這種情況。 文化就是創造一個人們想要工作的環境。如果你把在你的公司工作的感覺裝進瓶子里,放進藥片里,交給你的管理層,他們會接受嗎?按照摩根的說法,“大多數高管總是對我說不。然而,出于某些原因,他們希望自己的員工能夠吞下這顆企業藥丸?!? 摩根的方法很有吸引力,因為它提供了一些切實可行的方法來改善員工體驗。 重要的是要記住,員工的體驗應該作為人力資源產品、服務、流程和策略改進的起點。這是符合設計思維的:你的產品只有在你真正理解你的最終用戶的時候才會成功。 在下一節中,我將給出三個非常實際的例子,說明如何將員工體驗作為改進過程的起點。 員工體驗和公司軟件 員工體驗應該是創建、購買、實現和改進人力資源和運營軟件的起點。兩個中心問題是: 軟件對用戶來說有多直觀? 軟件能為用戶創造價值嗎? 檢查下圖。這是一個很好的例子,告訴你如何通過使用糟糕的系統來創造糟糕的員工體驗。 系統不應該僅僅是用戶友好的,它們還應該具有吸引力。以下模型取自我們的數字人力資源戰略課程,非常清楚地展示了這一點。組織需要努力達到3級。 在第一級,我們有功能軟件。上面的圖片就是一個很好的例子。它符合設計的目的(輸入和存儲相關信息),但它的設計沒有考慮到用戶。 在第二級,我們有吸引人的和直觀的軟件。這就是一般安卓系統或iPhone的工作原理。一旦你掌握了竅門,你就不必去想自己在做什么——如果你想嘗試新事物,這是不言自明的。 在第三級,你已經擁有了能夠提供最終用戶價值的連接和社交應用。一個很好的例子是像Runtastic或者你手機的step counter這樣的應用程序,它可以將你的表現與你的同齡人或者好友進行比較。這些應用是社交的,創造了與人交流的機會。 還有一個強有力的理由是,員工的體驗受到行為系統的影響,比如習慣、價值觀、符號、規范和更廣泛的文化。這些對員工的成長也至關重要。我們稍后再來討論這個問題。 員工體驗和公司硬件 除了軟件問題,還有硬件問題。我們提供的硬件真的能讓我們的員工充分發揮自己和彼此的長處嗎? 在AIHR,我們最近討論了是使用蘋果產品還是Windows產品。這對我們來說是一個相關的討論,因為這些系統對于我們經常使用的特定軟件具有不同的兼容性,這導致了我們產品中版本的沖突。 那么,對于快遞員來說,用移動技術而不是筆記本電腦,或者倉庫員工使用可穿戴設備來確保最佳的人員分布以更快地完成訂單,又如何呢?隨著時間的推移,這些討論將變得越來越重要。 同樣,用戶應該在這里引導。如果你了解員工和他們的主觀體驗,你就能做出更明智的決定,從而使技術真正解決問題——而不是制造問題。 員工體驗和企業文化 到目前為止,我們主要關注技術框架。然而,還有其他一些框架影響員工能否在組織中茁壯成長。這些包括反射、值、符號和可見行為的框架。換句話說,企業文化。 沒有正確的文化是不可能掌握技術的。這就是為什么對于更成熟的組織來說,創新是如此困難:它們無法跟上小型初創企業能夠利用的技術進步。 一個例子是基于證據的決策。許多公司都在他們的組織中實現人員分析,但是卻沒有建立一種基于證據的思維文化。這使得人員分析結果很難在組織中被接受和實現。 換句話說,更廣泛的文化和心態對于您的技術獲得成功是至關重要的。如果沒有該系統的用戶的參與和參與,就很難實現一個全新的、直觀的系統。他們抵制這一改變的可能性會大得多。 我們是否正在創造一種文化,促進創造力、協作和授權,使員工能夠承擔風險,提出新想法,并積極創新?如果是這樣的話,人們就有動力提出新的想法并加以推廣。這得到了組織的支持嗎?或者顛覆性的想法在萌芽之前就已經被壓制了?這對于創造一種環境至關重要,在這種環境中,經過測量的員工體驗可以導致實際的變化。 改善員工體驗的另一種更全面的方法是看一看旅程本身。改善員工在這些不同領域的體驗的一個好方法是,利用脈沖調查或傳統日記研究繪制員工個人的旅程。這些可以讓你在一天中不同的時間和不同的任務中測量員工的情緒和沮喪程度。然后可以使用這些數據尋找改進點。 HR以外的員工體驗 最后一個需要注意的區別是HR (CxHR)的員工體驗和客戶體驗之間的區別。 TI People創始人沃爾克雅各布斯(Volker Jacobs)表示,CxHR是HR擁有的整個旅程中,HR內部客戶的體驗。這包括雇員、經理和臨時工人。HR對CxHR擁有高度的所有權。 下圖展示了CxHR和員工體驗之間的差異。 人力資源的客戶體驗和員工體驗。注:部分前任員工不在公司人力資源部門的控制范圍內。 不過,我想提請您注意人力資源所有權對員工體驗的影響程度。EX比HR功能更廣泛。它還涉及到工作、領導力、數字和工作經驗。我們在本文前面已經討論過了。 挑戰在于,員工旅程中的許多接觸點都不在人力資源部門的影響范圍之內。雅各布斯在LinkedIn上最近的一次討論中指出,員工旅程中42%的接觸點所有者位于人力資源部門之外。 這帶來了另一組挑戰,需要深思熟慮的數字策略和謹慎的涉眾管理。 結論 當我們試圖理解員工的體驗時,我們需要掌握三個關鍵元素:軟件系統、流程和文化。 本文中的所有示例都可以歸為此類示例之一。為了改善員工體驗,組織需要仔細查看當前組織中這三個類別的狀態,以及它們是如何相互關聯的。 直觀和用戶友好的軟件系統如果不能給員工個人帶來價值,最終會失敗。系統應該使員工的生活更好或工作更容易。這意味著這些系統應該有助于簡化為之設計的流程。此外,應該優化人力資源和工作流程,創造良好的員工體驗。 最后但并非最不重要的是,數字文化是充分利用軟件和系統的必要條件。文化在協作和確保員工以他們應該的方式獲得授權、參與和管理方面也發揮著關鍵作用。 員工體驗為我們管理員工提供了一個新的視角。這種視角以員工及其主觀體驗為出發點。影響員工工作體驗的因素數不勝數——但作為一個(人力資源)組織,我們能夠影響一些最重要的因素。當我們這樣做的時候,員工將會有一個更好的工作時間,并為組織做出更多的貢獻。 以上為AI翻譯,內容僅供參考 原文鏈接:A Complete Guide to the Employee Experience
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    2019年03月06日
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    發揮我們的潛力:如何在人力資源方面取得進步 文/Dave Ulrich 毫無疑問,在當今不斷變化的商業環境中,人力資源有潛力應對圍繞人才、領導力和組織的價值創造機會,并成為企業成功和員工福利的關鍵。但HR并不總是意識到這種潛力。 那么,是什么阻礙了人力資源的發展呢?我們似乎知道人力資源專業人員應該展示哪些技能來交付業務和個人成果,如何組織人力資源部門,如何創新和將人力資源實踐集成到解決方案中,以及如何跟蹤和衡量人力資源的影響。但有時人力資源工作在有害的循環而不是有益的螺旋。循環思維使HR重新學習以前做過的事情;螺旋思維幫助人力資源從一套想法發展到另一套,并不斷改進。圓圈重復過去;螺旋創造未來。圓圈倒退,再發現;螺旋式,進步和發明。 循環式人力資源思維 HR循環思維是指HR創造新單詞重復舊的概念,而沒有添加到思維中。循環的人力資源思維不會取得進步,不會對機會做出反應,也不會推動該領域向前發展。Jean-Baptiste Alphonse Karr在1849年說過,“再加上改變,再加上模因選擇”(改變的越多,同樣的東西就越多)。更新傳統觀念的詞匯可能很誘人,但它們并不鼓勵人力資源的進步。 循環人力資源思維的要點包括: 從錯誤的地方開始。從錯誤的地方開始。一般來說,當一個人以貶低他人的方式開始一場討論時,他或她會將他人的想法重新塑造成自己的想法。我看到一些人說,以前關于員工承諾和敬業度的研究是錯誤的,這個領域應該轉向員工體驗,關注對員工的同情,定義對員工重要的時刻,幫助員工找到他們的個人旅程,并將員工體驗與客戶體驗聯系起來(所有這些都在員工敬業度文獻中進行了深入的討論)?;蛘哂腥苏fHR業務伙伴模型是錯誤的,HR應該是業務的一部分(這就是HR業務伙伴模型)。 未能建立或補充其他工作。獲得知識是一個積累的過程。很少有理論是獨立的;相反,大部分是建立在別人的基礎上。艾薩克·牛頓在寫給羅伯特·胡克的信中寫道:“如果說我看得更遠,那是因為我站在巨人的肩膀上?!比肆Y源創新往往一開始就說這些想法是全新的,不是尋求建立在別人的基礎上。 比別人更關注自己。當有人說“我相信”、“我發現了”或“我知道了”,這可能意味著這個人獲得的榮譽多于分享的榮譽。個人信貸通常不會像集體分享信貸那樣推動這一領域向前發展。 提供簡單的答案,而不是深刻的問題。人力資源領域的一項流行運動將人力資源工作簡化甚至過度簡化為幾張幻燈片、一個五分鐘的視頻或標題。這些快速解決方案(在社交媒體中通常被稱為“點擊誘餌”)往往缺乏嚴謹的思維,重復別人已經做過的事情。這些簡單的答案通常使用陳述性動詞(“HR交付業務結果”),而不是嘗試性假設(“HR可能會交付業務結果”)。 這些循環的人力資源工作可能會分散我們的注意力,限制人力資源產生巨大影響的能力。 螺旋式人力資源思維 螺旋式的人力資源工作發明了解決新老問題的方法、工具和流程。螺旋式的人力資源工作取得進步,提供創新的方式來做人力資源工作,并對機會作出反應。螺旋思維比進化的想法更重要,因為它建立在以前的想法的基礎上,為新的見解奠定基礎。 例如,關于員工敬業度,馬歇爾·戈德史密斯呼吁轉移責任,員工情緒通過添加一個六字短句傳統員工敬業度的問題:“我是否盡最大努力_________”(設定目標,找到一個工作、賺錢等等)。這個對敬業度問題的簡單修飾語將員工敬業度的責任從公司轉移到了個人身上,從而推動了關于員工情緒的對話向前發展。 螺旋式人力資源思考小貼士: 關注新的人力資源成果。人力資源不是人力資源,而是人力資源的結果。當我們運行人力資源管理程序時,我們詢問參與者他們想從他們的經驗中學到什么。他們經常關注人力資源實踐創新(如何管理職業、培養領導者、使用人力資源分析、實施數字化人力資源等)。然后,我們要求他們在這些目標后面加上“以便”,讓他們關注人力資源的結果,而不僅僅是活動。我們鼓勵由外而內的思考,其結果不僅包括員工福利和生產力,還包括客戶共享、投資者信心和社區聲譽。通過定義一個完整的利益相關圖,人力資源得以發展。 尋找獲得結果的新方法。多年來,直至今日,通向關鍵結果的道路都是通過人才(例如,人才爭奪戰)。如今,我們發現人力資源通過人才(個人能力)、領導力(公司各級)和組織(能力、文化和團隊合作)來實現上述利益相關者的成果。通過將人力資源從人才轉向組織(通過領導力),人力資源螺旋式前進并取得進步。 向歷史學習,尊重歷史。人力資源具有基于理論、研究和實踐的知識體系。這項工作成為人力資源認證的基礎和能力。在芯片設計上,英特爾公司通過286、i386、i486、P5、P6、奔騰II、奔騰III、奔騰M、奔騰雙核、Clarkdale、Sandy Bridge、Ivy Bridge、Kaby Lake等芯片革命,將奔騰向前推進。沒有一種芯片是沒有前身的;技術迭代建立在過去的基礎上,但發展到一個新的未來。在《人力資源》一書中,Ed Lawler和John Boudreau對人力資源實踐的演變提出了見解,我們對人力資源能力的研究顯示了30年來人力資源技能的演變。諸如中斷、轉換或重新發明這樣的概念是非常出色的目標,但是當它們建立在基礎之上時,就會變得更加螺旋。 推動新的見解。個人的好奇心轉化為制度化的創造力可以培養新的洞察力。好奇心來源于對問題的觀察;持續的創造力來自為這些問題提供新的解決方案。人力資源在人才(幫助員工找到意義和目標,在新的數字時代工作,擁有更長的職業生涯)、領導力(幫助領導者創造投資者價值,構建下一代領導力,解決悖論)和組織(創建一個網絡或生態系統組織;構建外部信息感知、客戶癡迷、始終創新和處處敏捷的能力)。對這些挑戰的新見解可能來自于試驗、早期采用、從其他環境中調整想法或持續改進。 這些建議有助于創造人力資源發展的良性循環。隨著人力資源影響力機會的增加,人力資源可以通過避免重復過去的惡性循環和創造未來的良性循環來發揮其潛力。 以上為AI翻譯,內容僅供參考。 原文鏈接:Living Up To Our Potential: How to Make Progress in HR
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    2019年01月24日
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